03分钟（03分）前，一个让人感慨的故事正在上海张江（张江）上演。1998年的一天，常兆华这位从美国顶尖医疗器械公司回来的研发副总裁（美国），来到了中国的上海浦东（浦东），那时这里还是农田和河道交织的大农场。这位老兄为了省钱，晚上经常在办公室的水泥地睡觉，打不到出租车就步行回家。他给自己定下了五年的试错窗口，决定通过仿制再迭代的方式打造国产医疗器械。他让微创医疗成为中国第一根PTCA球囊扩张导管和冠脉裸支架的制造商。他们的第一款产品是药物支架Firebird，价格只有进口支架的三分之一。这让强生、波科等外资品牌在国内市场失去了不少份额。 然而，05万亿（05万亿）这个数字让常兆华更有信心。他把目光投向更宏大的棋局，打算用资本杠杆把微创拆分成多个独立战场。在这一过程中，他切进糖尿病领域、成立了微创骨科、进军电生理等等。他把机器人业务单列出来成立了微创机器人，还涉足泌尿及妇女健康领域。 拆分背后是逻辑：留住人才、找钱做研发、对冲集采。产品线多、高管多、工程师多，蛋糕不够分。外资公司往往能通过薪资翻倍和股权吸引走微创某个条线的人。拆分业务给子公司提供了上升通道和股权激励，还能让股东受益。医疗研发周期长且投入高，靠母公司利润喂不饱多条并行管线。借资本市场的力量让子公司独立融资，再反哺母公司创新成为应对高昂研发费用的无奈之举。随着冠脉支架带量采购落地，均价大幅下跌93%，单一高值耗材业务天花板被掀翻。 然而在巴黎设立心率管理总部后，常兆华面临着不小的挑战。尽管天价年薪高达3.34亿元创下历史新高，但微创医疗却净亏2.76亿美元。子公司们市值大多徘徊在百亿左右，母公司巅峰市值也不过千亿。心脉医疗是唯一稳定盈利的公司，其他几家都在亏损。 常兆华曾在股东大会上直言：“我们也不知道‘生产上市公司’的模式能不能成功。”当集采压薄利润时，当海外扩张遭遇疫情与汇率双重黑天鹅时，靠资本讲故事能否熬过漫长研发寒冬？五家子公司能否各自为战又彼此协同？时间才能回答这个问题。