问题——外部不确定性上升与“走出去”模式迭代并存。当前，国际产业链加速重构，部分市场合规要求、税制规则与供应链波动交织，工程承包企业面临汇率、履约、支付、法律争议等多重风险；另外，国内建筑业由增量扩张转向存量竞争，企业“出海”也从追求规模与速度，转向更看重质量、效益和可持续的全球化运营。，如何在复杂市场中保持增长并守住底线，成为建筑央企与大型工程企业共同面对的课题。 原因——传统海外经营痛点集中在“链条长、响应慢、资源散”。业内人士指出，海外业务常见难题包括：总部与一线跨时区管理导致信息滞后，职能条线过长影响决策效率；单一国别机构支撑体系不完善，项目容易陷入“单打独斗”；国内各区域、各专业力量在海外分散布局，资源难以集约配置。在“大企业病”叠加海外不确定性的情况下，若仍沿用粗放扩张和事后管控，利润空间往往被合规成本、税务差异与供应链扰动持续挤压，最终出现“中标容易、赚钱很难”。 影响——业绩增长背后更考验治理能力与组织韧性。中建三局一公司对应的负责人介绍，公司2024—2025年连续两年实现海外合同额、营业收入翻番，在马来西亚市场规模保持中建集团系统内首位，国际经营业绩稳居中建三局前列。更重要的是，公司在多国别、多业态环境中探索形成可复制的管理体系：既能更快捕捉市场机会，也能在合同、税务、合规、供应链等关键环节守住风险底线，避免“规模上去、效益下滑”的循环。 对策——以组织重塑为牵引，形成“后台、中台、前台”协同的全球化运营框架。 一是做强后台，把分散能力“连成一体”。公司将海外市场、生产、商务、技术、供应链、风控等核心业务纳入统一治理体系，通过系统化资源配置与穿透式管理，提升对海外一线的专业支撑和响应速度。核心在于把公司的管理能力沉淀为海外业务的共同底座，减少跨层级沟通成本，提高资源调用效率。 二是做锐中台，打造统筹海外布局与履约的“作战枢纽”。依托马来西亚经营基础，公司重组海外经营管理平台，形成“职能部门+业务中台”架构，按业务特点设置专业中心，突出风险管控支撑，同时强化对项目履约的服务赋能。通过中台集中研判市场、统筹资源、管控重大风险，实现前线推进、后方供给的协同运转，缩短决策链条，提高对外部变化的敏捷度。 三是做精前台，推动总承包项目管理专业融合。围绕项目这个核心单元，公司优化海外总承包项目组织方式，聚焦土建与机电协同等难点，推行“一个项目部、一个负责人、一套账本”的一体化管理机制，由项目经理统筹全局，推动多专业在计划、成本、质量、安全等关键环节同步协同，从“分段管理”转向“整体交付”，以更高附加值的一体化建造服务提升客户体验与履约效率。 四是以精细化治理替代粗放扩张，把风控从“事后应对”转为“前置管理”。公司结合不同国别的制度环境和风险特征，梳理差异化决策事项清单，发挥专业决策机制的前置把关作用，实施“一企一策”的授权与管控安排；同时建立风险监测、预警与闭环处置机制，在税务、合约、合规等关键领域做到早识别、早处置，降低系统性波动对项目收益的影响。 五是聚焦核心市场，提升营销资源转化率。公司不盲目“铺摊子”，明确马来西亚、柬埔寨、印尼等重点市场，通过专职营销队伍和重点项目提级机制，集中力量攻坚优质、重大项目，推动“深耕一个市场、做实一套能力、形成一批样板”。柬埔寨德崇机场项目作为中柬共建“一带一路”的标志性工程之一，探索设计、施工、运维全周期服务模式，也为企业完善全链条能力提供了实战场景。 六是以平台化履约与属地供应链建设降本增效。面对海外工期与成本约束，公司推广快速建造理念，完善国际采购与属地资源管理方法，通过建立价格信息库、优化合同条款与供应策略，提高供应链稳定性与透明度，以更可控的成本支撑项目交付。 前景——从“规模出海”走向“体系出海”，高质量共建“一带一路”将释放更大空间。业内认为，共建“一带一路”进入第二个十年，工程承包的竞争焦点将更集中在合规经营、履约能力、产业协同与本地化融入。随着东南亚等地区基础设施、城市更新、产业园区和公共服务设施需求持续增长，具备体系化运营能力的企业更有望在国际市场实现稳健增长。与此同时，绿色低碳、数字化建造和全生命周期服务将成为海外工程的新赛道，推动企业从单一施工承包向综合解决方案提供者转型。
中建三局一公司的实践表明，中国企业走向国际市场，需要与外部环境同步升级管理与能力。在全球经济格局深刻调整的当下，只有持续改革创新，才能在国际竞争中保持长期优势。这不仅关乎一家企业的发展，也关系到中国建筑业迈向高质量发展的路径选择。