虽然已经过去好久了，但想想每年到了年底，大家都在忙着填绩效表，王姐那会儿也是半夜赶工，结果领导轻飘飘一句“先放着”，那心里真是凉透了。现在想想，很多公司都是这德行，花了大把钱搞考核，结果就是个过场。HR在中间也是里外不是人，好不容易弄出来的分数也没人用。 你看那些国企和外企，这毛病藏得特别深。HR像个孤胆英雄在干活，业务部门压根不配合，员工也不买账。等到最后发奖金时，这些分数全是摆设，大家的努力就跟泡在水里的面包一样，看着胀鼓鼓的其实没啥用。 要是按业内的数据算一笔账，一家大概150人的中等科技公司，要是绩效体系彻底失灵，人效上不去、人才留不住、沟通费钱，光运营费用这块浪费掉的钱可能就占到全年预算的20%以上。但反过来说，如果能把那些没反馈、目标不清晰的环节优化掉，效果立竿见影。 后来有些公司找CEO带头挂帅搞改革，成立个绩效小组把高管、业务负责人和员工代表都拉进来开个会。以前定个目标得开五六次会才能定下来，现在直接碰头就能搞定，省出来的时间全拿去推项目了。 流程这一块也得改改。有的公司重新设计了指标怎么定、怎么谈、怎么改的一整套规则，责任权限都写得明明白白。这下子部门之间再也没人扯皮了，沟通成本几个月就能降一半。制度把人工协调给替代了，信息在系统里透明流转起来。 短板补完后能省不少事儿。比如不同岗位考核频率不一样，结果必须跟钱袋子挂钩，再建个申诉渠道让员工心里服气。这样就不用搞那种一刀切的规矩让人反感了。 辅导环节得跟上。主管不能等年底算总账，得定期跟下属聊聊双周进展。要是发现项目进度拖了十天就得马上想办法调资源或者换优先级。 指标这块也是技术活。销售看回款多少，研发看里程碑到没到，职能部门算效率高低。用BSC平衡长短目标能避免指标重叠。 考评方法得看岗位来选。业务岗用KPI比较直接职能岗用行为评估也不错团队加点小竞争就行别搞那些复杂的系统维护成本太高了。 反馈机制是个好东西。标准化面谈按BEST原则来聊不能变成互相骂架改进计划大家商量着定这才是正经事儿。 结果必须得用起来强绑定薪酬晋升培训和轮岗干多干少心里有本账大家就有动力了。 这套玩法在某个软件公司试了90天效果很明显员工认可程度从30%涨到75%项目交付快了20%销售离职率降了15%隐性成本少了招人培训压力也小多了这省下来的钱都够去开拓一个新市场了。 降本增效路上有几个坑得躲开老板不带头白折腾高层必须亲自推；不沟通就强行上马员工抵触大；一步到位风险高还是先试点再扩大；先买软件后梳理流程是弯路得先把流程理顺；改完就不管用不了多久体系就老化了得定期复盘升级。 很多人以为省钱就是砍预算裁员其实只要把员工激活了事情理顺了用绩效这根杠杆也能省下一大笔钱。 回到开头那个茶水间聊天的场景大家又换了个话题王姐说公司这次试点搞得挺成功绩效表不再是摆设看分数就能明白自己为啥得这么多分她笑着说这次填表的时候心情比去年好多了因为她知道这次的分数真的会影响到自己的年终奖和晋升机会。