永辉超市近日发布新年全员信，对公司过去五年的经营困局进行了深刻反思。
CEO王守诚坦言，在追求规模的道路上，公司曾一度偏离创业初心，欲望超越了能力，这是导致连续亏损的根本原因。
这一表述道出了许多零售企业在高速扩张中面临的共同困境。
从数据看，永辉超市的困难确实触目惊心。
作为2000年创立的生鲜零售先驱，公司曾凭借生鲜突破口迅速占领市场。
但从2021年开始，公司陷入连续亏损状态，至2025年已连亏五年。
最新预亏公告显示，2025年归母净亏损预计达21.4亿元，其中门店调改带来的资产报废、一次性投入及停业装修毛利率损失超过12亿元。
这种规模的亏损反映出公司战略调整的深度和代价。
永辉的问题根源在于盲目的扩张逻辑。
在激烈的零售竞争中，公司曾试图通过门店数量增长来抢占市场份额，但忽视了单店质量和运营效率。
这导致低质门店成为包袱，拖累整体盈利能力。
2024年5月，公司开始学习"胖东来"经营模式，启动调改之路，这标志着战略思路的重大转变。
2025年，永辉进行了大规模实质性调改。
公司关停低质门店近400家，集中精力对超300家存量门店进行系统性改造，累计改造面积超过200万平方米。
这种"做减法"的勇气在零售业并不多见。
更为重要的是，调改初见成效。
2025年永辉实现了时隔五年的同店客流与销售双增长，全年累计向员工发放利润分红近5000万元，这说明调改方向是正确的。
展望2026年，永辉将其定位为"深耕之年"，战略重心从规模调改全面转向可持续的系统能力建设。
这一转变体现了公司对长期竞争力的重新认识。
具体而言，公司聚焦三大方向。
第一是深耕商品。
永辉计划与200个核心产区及工厂构建"品质共同体"，打造"100个亿级口碑单品"，强化"品质永辉"与"永辉定制"的品牌认知。
这反映出公司从流量驱动向品质驱动的转变，通过建立稳定的供应链体系和打造爆款产品来提升竞争力。
第二是深耕门店。
公司推动门店从单纯的交易场景向"生活场"转型，打造"社区厨房"与"邻里客厅"，使其成为社区中可信赖的生活服务基站。
这一理念超越了传统超市的定位，将门店视为社区生活的重要节点，有助于提升客户粘性和复购率。
第三是深耕组织。
公司推动组织功能从"管理管控"向"激发赋能"转变，通过厘清权责、简化流程、加大培训投入，提升一线员工的动能与价值获得感。
这表明公司认识到，零售竞争的最终胜负取决于人的因素，需要激发员工的主动性和创造性。
从2024年5月启动调改至今，永辉已走过近两年的探索期。
公司表示，调改预计在2026年进入尾声，用2到3年走出"生死线"。
这意味着2026年和2027年将是关键的验证期。
能否在深耕三大领域的同时实现扭亏为盈，将直接决定永辉的未来走向。
零售业没有一劳永逸的“规模红利”，更需要以长期主义沉淀能力。
直面问题、出清低效、重塑商品与服务，并把组织活力与一线价值放在更重要位置，既是企业自我修复的路径，也是传统商超在新消费环境下重回增长的必答题。
能否把阵痛转化为系统能力，决定了未来能走多稳、走多远。