问题——经营环境复杂多变、企业转型升级压力加大的背景下，大型企业如何通过市场化选聘优化治理结构、提升经营管理能力，成为社会关注的议题。厦门象屿集团近期启动并完成集团总裁公开选聘，随后宣布吴捷出任总裁。由于新任总裁是在集团内部长期历练成长的干部，部分市场人士围绕“公开选聘的开放度”“内部培养的有效性”以及“是否形成真正的人才竞争”展开讨论。 原因——从公开信息看，象屿集团此次选聘设置了清晰门槛，包括年龄、学历、超大体量企业任职经历及多元化集团综合管理经验等要求，并安排资格审查、测试、面试、体检、考察、公示等环节，强调全过程监督。这表明国有企业在制度化、规范化选人用人上持续推进改革。同时，内部接续培养的需求也很现实：一方面，总裁岗位对业务理解、风险控制、资源协同和组织动员能力要求很高，供应链运营、物流枢纽、投资管理等板块协同复杂，需要成熟的体系化管理经验；另一方面，近年来大宗商品波动、外部需求变化、产业链重构等因素叠加，企业经营不确定性明显上升。公开数据显示，象屿集团近年营收规模较大但存在波动，在关键时期，管理层更可能选择熟悉企业战略和业务结构、能够快速进入角色管理者，以降低磨合成本、稳定经营预期。 影响——此次任命发出多重信号。其一，在制度层面，公开选聘正成为国企干部选拔的重要方式，有助于推动程序更公开透明、强化监督约束，提升用人公信力。其二，在治理层面，新任总裁具有集团总部与核心业务板块的复合经历，并曾在上市公司担任主要职务，有利于推动集团与上市平台协同，提升资本运作能力与规范治理水平。其三，在市场层面，外界期待“公开选聘”不止是程序合规，还应在竞争范围、评价标准、结果说明等更可感知，以回应社会对国企市场化改革的关注。其四，在经营层面，在营收波动与行业竞争加剧的背景下，新管理班子能否通过结构优化、风险控制与增量创新稳住经营质量，将成为检验任命效果的重要标准。 对策——要让公开选聘机制更好发挥作用，关键在于把“公开”与“适配”统一起来。一是持续完善岗位画像与能力模型，围绕供应链综合服务、国际化经营、风控体系、数智化转型等关键能力建立量化指标，减少“泛资历化”，提高评价的针对性与可比性。二是提升过程信息披露的规范性与解释力度，在合规前提下适度增强关键环节透明度，例如评审规则框架、监督机制安排、任职匹配逻辑等，帮助公众更好理解程序的正当性。三是构建“内部培养+外部引进”并行的人才体系：对总裁等关键岗位，可通过外部顾问、职业经理人团队、重点项目引才等方式引入新理念、新工具，同时坚持内部干部轮岗锻炼与绩效约束，形成更有竞争性的用人生态。四是以业绩与改革结果为导向建立任期目标体系，围绕利润质量、现金流、资产负债结构、风控合规、科技赋能、绿色低碳等指标设置硬约束，并将重大项目落地、协同效率提升纳入考核，推动管理层把改革压力转化为发展动力。 前景——从更长周期看，国有企业推进公开选聘、职业经理人制度与治理体系现代化，方向清晰、空间仍大。对企业而言，关键不在于“来自内部还是外部”，而在于能否在规范程序下选出最契合当前战略阶段的管理者，并通过制度安排确保其有动力、有能力、也有约束地推进改革。面向未来，随着供应链服务向高端化、数智化、国际化演进，企业需要在稳增长与控风险之间实现更高水平的平衡：既要提升核心业务的抗周期能力，也要在新业务培育、区域布局、科技投入和合规治理上形成可持续的竞争优势。吴捷履新后，能否在巩固既有优势的基础上实现结构优化、效率提升和创新突破，仍将受到外界关注。
象屿集团的案例折射出深化国企改革中的现实难题：在保持经营稳定的同时，如何更有效地打通选人用人通道，建立更开放、更有竞争力的人才机制，仍需持续探索。这场“全球选聘”最终由内部人选胜出，但由此引发的关于国企治理现代化的讨论，或将推动更多改革从理念走向实处。