问题—— 一边是高规格剧院投入巨大却利用不足，一边是专业院团为排练场地奔波受限。
珠海拥有多座大型剧院和相对完备的演艺院团体系，但现实中部分剧院常年上座与开演率不高，场馆闲置较为突出；与此同时，歌舞、话剧、民族管弦乐等专业团队长期借用民用空间排练，声学、舞台、灯光等条件与专业需求存在差距。
公共文化资产“沉睡”与创作空间不足并存，成为影响城市文化供给质量的一个突出矛盾。
原因—— 从供需关系看，剧院资源与院团需求缺少稳定、可预期的制度化对接渠道。
剧院在运营上多以项目化、短期化租赁为主，排练与演出档期缺乏长期统筹；院团则受经费、场地标准与可得性影响，难以形成常态化进驻。
与此同时，剧院作为国有或公共属性较强的文化资产，运维成本高、折旧压力大，在票房与市场化收入不足时更依赖财政补贴；院团同样面临创排投入大、回收周期长的现实，导致双方在“成本—收益”测算上更趋谨慎。
再叠加考核导向偏重“有无项目”“活动次数”等指标，资源协同利用的动力不足，进一步加剧了错配。
影响—— 资源错配直接影响两端：对院团而言，排练条件不达标会拉长创排周期、增加重复投入，影响作品质量与人才培养；对剧院而言，空置带来设备闲置、维护成本持续支出，公共资产使用效率偏低。
更深层的影响在于城市文化供给的稳定性与可及性：高质量作品产出不足、演出供给不均衡，会削弱市民文化获得感；同时，财政资金用于“补运维、补缺口”的比例上升，挤压了面向内容生产、公益惠民与人才扶持的空间，不利于形成可持续的文化生态。
对策—— 围绕上述矛盾，谢润轼提出以机制创新打通“场馆—院团”链条。
其核心思路是由文化广电旅游体育等主管部门牵头，推动珠海演艺集团与主要剧院建立中长期合作框架，形成“点对点”固定配对关系，通过制度化安排让资源对接从“临时撮合”转向“常态运行”。
一是推进定向匹配与稳定供给。
根据不同剧院的舞台体量、声学条件与功能定位，安排相应院团驻场排练或常态演出。
例如，大剧场更适合大型歌舞、话剧的排练与试演；声学条件突出的音乐厅可为民族管弦乐团提供更高标准的排练与音乐会空间。
通过“排练—试演—正式演出”一体化安排，提高档期利用效率。
二是优化成本分担方式。
探索“内部协作价”或定向租赁机制，以相对可承受的成本换取院团专业场地的稳定使用，并为剧院带来可预期的基础收入，降低双方对单一财政补贴的依赖，形成“以用促养”的运营逻辑。
三是推动从租赁走向共建。
合作不止于场地使用，还可探索剧院以场地资源参与联合制作、共享票房分账、品牌共建等模式，使剧院从“空间提供者”转变为“内容参与者”，提升优质内容供给能力与市场吸引力。
同时，鼓励院团在商业演出中承担一定比例公益场次，由政府实施精准补贴，将资金更多投向公共文化服务的实际效果。
四是以考核导向促落实。
建议在国资、文旅等相关考核中，增加“资源协同利用率”“自营收入占比”等指标，引导管理层在制度上、行动上更主动地推动合作落地，形成可量化、可追踪的治理闭环。
前景—— 从全国范围看，公共文化设施“重建设、轻运营”的问题在一些城市不同程度存在。
随着城市进入存量提质阶段，如何把既有文化资产用好、把专业力量激活，成为提升公共文化服务能力的关键课题。
若“点对点”协作机制在珠海形成稳定运行，预计将带来三方面积极变化：其一，剧院空置率有望下降，运维压力缓解，公共资产使用效率提升；其二，专业院团创排条件改善，作品质量与演出供给更稳定，城市文化品牌更具竞争力；其三，财政资金使用更精准，从“补缺口”转向“提效能”，有助于建立政府引导、市场参与、社会共享的可持续路径。
当然，机制落地仍需配套细则支撑，包括档期统筹、成本核算、权益分配、公益与商业边界等，确保公平透明、可复制推广。
文化资源的配置效率，直接关系到城市文化品质的提升和公共文化服务的质量。
珠海面临的"场馆空置与院团缺地"的矛盾，本质上是一个资源配置和机制设计的问题。
通过建立演艺集团与文化场馆的协同合作机制，不仅可以让每一个剧院都有"戏"可演，让每一个艺术院团都有专业的排练空间，更重要的是体现了在新时代背景下，如何通过创新管理体制、优化资源配置，推动文化事业与文化产业融合发展的新思路。
这种从"各自为政"到"协同共生"的转变，将为珠海文化事业的繁荣发展注入新的活力，也为建设文化强市提供了有力支撑。