问题——传统增长逻辑承压，经销体系面临再定位 消费市场进入结构性调整、零售业态快速变化的背景下，快消品经销商正面临更大的经营压力；一上，传统批发、商超、电商等渠道增量放缓；另一方面，即时零售、折扣店、会员店等新业态快速扩张，渠道打法和履约要求不断迭代，价格更透明、利润空间被深入压缩。4月8日，“2026年经销商专题座谈会”上海举行。多位从业者表示，经销业务正从“拼规模”转向“拼效率与服务能力”，企业若不及时调整，可能在新一轮洗牌中掉队。 原因——渠道碎片化、成本上行与品牌策略变化交织 与会人士认为，经销商压力主要来自三上叠加：其一，渠道碎片化加速，传统大卖场客流下滑，便利店、社区店、即时零售前置仓等对时效、动销、陈列和数据反馈提出更高要求，倒逼经销商升级仓配能力和终端执行体系；其二，运营成本刚性上升，末端配送、人工、仓储等费用高位运行，同时订单频次更高、单量更小，履约成本压力加大；其三，品牌方策略更精细，一些品牌加强直控和数字化管理，另一些品牌转向更灵活的区域与渠道合作，经销商需要以更规范的运营和更专业服务证明自身价值。 影响——行业加速分化，服务型能力成为“硬门槛” 会议指出，行业分化正加速：具备仓配网络、终端运营、数据能力与合规管理的经销商，正从单一“供货角色”升级为“渠道运营与品牌增长伙伴”；而缺乏体系化能力、过度依赖单一渠道或单一品牌的企业，抗风险能力明显下降。同时，乱价串货、假冒伪劣等问题仍在扰动市场秩序，既影响品牌，也挤压经销商合理收益，进一步增加经营不确定性。与会代表普遍认为，需要更有效的协同机制与更清晰的规则边界，减少无序竞争带来的系统性成本。 对策——抱团协同与能力再造并举，探索“经销+服务+品牌”多线布局 上海市饮品行业协会对应的负责人在会上表示，经销商虽然承压，但在终端触达、区域服务、仓配履约与市场执行上仍具不可替代的专业价值。面向新周期，经销商应加强交流互补，通过向服务商转型、深耕优势渠道、布局自有品牌等方式寻找新增量。同时，相关方拟依托长三角产业资源，推动成立经销商专属组织，并搭建五类平台：一是交流沟通平台，促进信息共享与经验互通，更好适配人才迭代与管理升级；二是政企桥梁平台，围绕“最后一公里”配送、规范经营等现实问题反映情况，推动政策与标准完善；三是权益维护平台，加强与品牌方、零售端及平台方的协商协调，维护合理收益与经营安全；四是学习互鉴平台，聚焦服务升级、精细化运营、自有品牌打造与特色渠道深耕，提升企业能力；五是自律规范平台，通过行规公约、联合打假等方式治理乱价串货，维护市场秩序。 会议交流中，多家企业分享了具体探索。钰陵熙及“何小瓶”相关负责人结合从一线业务到创业的经历表示，经销商只有持续为合作品牌创造可量化价值，才能竞争中站稳。他们采取“双轨”策略：一上深耕经销主业，通过数据运营、仓储运输与终端执行提升服务效率，覆盖卖场、便利店、特供及线上门店等多渠道；另一方面尝试推出自有饮料品牌，主打小规格与场景化需求，强调配方简洁与健康理念，以此验证企业从“渠道执行”向“品牌运营”延伸的可行性。 拥有较长经营历史的盈尊公司表示，涉足品牌业务对经销商而言意味着经营逻辑的调整，需要在组织、产品、渠道与投入节奏上更谨慎。该企业近年来推动从传统经销商向“品牌与渠道服务商”升级：向上对接生产与产品开发资源，向下满足渠道差异化需求，同时对自有水饮产品进行小范围测试，坚持低投入、稳产出的思路，在不削弱经销基本盘的前提下，逐步寻找第二增长曲线。 嘉禾公司代表结合企业在上海便利店渠道的积累表示，企业正从“供货与维护”向“更深度的渠道运营与定制化服务”延展，通过强化售后支持、终端陈列动销与定制项目协同，提升与品牌方及零售端的合作黏性，并同步推进自有品牌的前期布局，以增强抗周期能力。 前景——从“规模驱动”走向“价值驱动”，行业将更重合规与专业 与会人士预计，未来快消渠道将继续呈现多业态并存、即时性需求上升、价格带分化加剧等趋势。经销商要在新格局中实现可持续增长：一是补齐数字化与精益运营短板，提升订单预测、库存周转与履约效率；二是以合规与自律稳定合作预期，减少无序竞争；三是在优势区域与优势渠道沉淀可复制的服务模型，从“单点项目”走向“体系能力”。同时，多位代表强调，经销业务与品牌业务在人员配置、考核机制与风险控制上应相对独立，避免相互牵制，确保转型可控、节奏稳健。
经销商处在连接生产与消费的关键环节。行业变化越快，越需要用专业能力和清晰规则稳定市场预期。此次座谈会形成的共识是：在增长方式转换与渠道重构的过程中，经销商只有从价格竞争转向价值竞争——从单点经营走向协同发展——才能在不确定环境中建立更确定的能力边界，为快消品行业提供更扎实的“最后一公里”支撑。