一、问题：技术加速迭代，劳动关系面临新考验 当前，新一轮科技革命正重塑生产方式与就业结构。智能化、数字化快速渗透到各行各业。对一线员工来说，技术更新不仅意味着工具变化，更带来岗位价值的重新评估，以及对未来的不确定感和焦虑。 “不跟上就要掉队，但往哪儿跟、怎么跟，心里没个底。”杭州传化化学大江东基地技术工程师周锋曾有这样的困惑，这也是不少制造业从业者的共同处境。如何在技术变革中稳定预期、激发能力，成为企业管理的新课题。 二、原因：仅靠“安稳”已难以回应员工深层需求 传统劳动关系更多以薪酬与福利为核心。但随着劳动者受教育程度提高、职业诉求更为多元，单靠物质保障已难满足员工对成长路径与发展空间的期待。 传化集团党委书记、总裁陈捷在采访中表示，技术快速迭代下，员工最深的焦虑往往不是收入，而是担心被时代甩在后面。他认为，基础层面的和谐是保障，更高层面的和谐是发展。企业的重点不应是用机器替代人，而是持续投入人的能力建设，让员工不仅“有工作”，更“有舞台”；不仅“有今天”，也“有明天”。 此思路有其长期基础。传化集团自1996年建立全省首家私营企业职工代表大会，到率先实现“五险二金”全员覆盖，持续以“利益共同体、事业共同体、命运共同体”为治理理念，为在新形势下深化劳动关系建设提供了制度与文化支撑。 三、影响：技能赋能打开员工成长新空间 面对技术变革，传化集团将技术升级与人才培养同步推进：一上推进12大领域、58个场景的智能化建设；另一方面设立“组织含智量”考核指标，把能力建设与数字化落地绑定在一起，避免技术进步与岗位发展相互割裂。 周锋的经历是其中的代表。自2020年入职以来，他先后参加企业两期“创造营”培训，并将所学用于质检流程优化——原本需数分钟手动录入的质保单，如今可通过图像识别在秒级生成表格。更重要的是，他从单一岗位的技术工程师成长为能统筹团队、主导系统架构的复合型人才。“公司给了我平台，让我有被托举的感觉，这是最大的获得感。”周锋说。 数据也反映出这种投入的强度与效果：2024年传化员工人均学习时长75小时，2025年提升至90小时；企业每年投入逾亿元用于技能培养，覆盖专项特训营、技能大师工作室等多层次体系，推动员工从“要我变”转向“我要变”。 四、对策：破除机制壁垒，拓宽员工发展通道 除技能培养外，传化集团还从机制上为员工打开上升空间。 传化旗下华洋公司科技人员葛琴琴通过关键技术入股机制成为子公司创始合伙人，其团队研发的阻燃剂新产品年销售额已突破2600万元。目前，传化通过技术创新分享、增量共享等机制，已推动超过10%的员工转型为事业合伙人，实现从传统雇佣关系向利益共创关系的继续转变。 这类机制的价值在于，将个人成长与企业收益更紧密地联结，让创新动力从管理层延伸到一线，形成更具持续性的内生创造力。 五、前景：共建共享，和谐劳动关系迈向更高层次 传化集团的探索反映出新时代和谐劳动关系建设的变化方向：从单向保障走向双向赋能，从利益分配走向价值共创。 “与时俱进的浙江精神”强调营造和谐创业氛围，让创造财富的源泉充分涌流。传化的实践，是对这一理念的具体落实：当企业把员工成长放在战略位置，员工更愿意把推动企业发展转化为自觉行动。 传化集团董事长徐冠巨表示，当每个人都能在时代浪潮中找到自身坐标、共享创新成果，和谐劳动关系才能形成更有力的共振。
传化集团的实践表明——新时代和谐劳动关系的构建——需要跳出仅靠待遇保障的传统路径，把员工发展放到更核心的位置。当企业不再将员工简单视为成本，而是作为价值创造的主体；当员工不仅获得劳动报酬，也拥有持续成长与发展的通道，共生共荣的新型劳动关系将释放更强的发展动能。在推进中国式现代化进程中，这种“发展型”劳动关系的探索，值得更多企业参考与延伸。