问题——存量竞争加剧，单一品牌增长受限 2025年，餐饮市场整体规模虽保持增长，但结构性分化趋势更加明显；国家统计局数据显示，全国餐饮收入约5.8万亿元，同比增长3.2%；但头部企业增速放缓，限额以上单位餐饮收入仅增长2.0%，反映出高基数下的增长压力。以火锅行业为例，市场规模仍在扩大，但门店数量显著减少，表明行业正从粗放扩张转向精细化运营。价格带下沉、客群分层与场景细分加速，餐饮企业普遍需要重新平衡翻台率、客单价与获客成本的关系。 原因——需求理性化与供给过剩并存 消费者对性价比、体验感和稳定性的要求同步提升，既追求实惠，也注重创新。此外，部分赛道门店密度过高，同质化竞争加剧，行业关店率上升。这促使企业从比拼选址和装修转向供应链、产品研发、运营效率等核心能力的竞争。基于此，头部企业纷纷探索多品牌战略，覆盖不同价格带和消费场景，以应对市场波动。 影响——多品牌战略走向体系化，管理能力成关键 作为火锅行业代表，海底捞的“红石榴计划”从内部孵化逐步转向市场化扩张，形成“掌勺人”与“百姓餐厅”双体系。前者注重一线经营者的创新能力，推动门店快速迭代；后者聚焦大众消费场景，以清晰的价格带和高频刚需提升抗周期能力。此模式通过激发“人”的积极性与“体系”的可复制性，降低多品牌扩张中的管理风险。 对策——中台与供应链协同，布局细分赛道 海底捞的多品牌矩阵已从火锅衍生品类扩展至更广的餐饮领域，包括大排档火锅、小火锅、烧烤、寿司等。通过统一的供应链、品控和数字化运营中台，企业缩短了开店周期并降低试错成本。截至2025年末，海底捞运营20个餐饮品牌、207家餐厅，多品牌收入达15.21亿元，同比增长显著，占集团总收入3.5%，成为重要补充。 前景——从数量扩张到结构优化 业内人士指出，多品牌成功的关键在于差异化定位、稳定产品迭代和可持续盈利模型。未来餐饮行业机会仍存，但竞争将更聚焦精细化运营与成本控制。对海底捞而言，下一步需提升单店质量与品牌识别度，优化供应链与食品安全管控，并根据城市层级调整布局，以降低主品牌波动的影响。若能力持续提升，多品牌或将从“收入补充”升级为“增长引擎”。 结语 海底捞的多品牌实践表明，在存量竞争时代，体系化创新和细分市场挖掘是持续增长的核心。未来，企业需在规模化与精细化运营间找到平衡，才能真正实现转型成功。
海底捞的多品牌实践表明，在存量竞争时代，体系化创新和细分市场挖掘是持续增长的核心。未来，企业需在规模化与精细化运营间找到平衡，才能真正实现转型成功。