深圳有一家叫拓竹科技有限公司的公司，给电子科技大学、哈尔滨工业大学、中国科学技术大学还有其他七所高校设立了一亿元的母校基金。拓竹科技只成立了五年，在人才战略上搞出了点新花样。他们捐这个钱可不是随便捐的，是根据公司员工们的母校背景来选的。陶冶是拓竹科技的创始人，他在信里说，公司过去五年的发展，99.9%都是靠员工们撑起来的。 他不像很多成功后就只给自己母校捐钱的人一样，拓竹科技把公司当成一个人才共同体。他们主要做消费级3D打印设备，第一款产品出来三年营收就过了百亿，这个速度全靠他们对人才系统性价值的认识深刻。有行家觉得这笔捐款是为了长远竞争力的战略性反哺，毕竟年营收都百亿了，这可不是一笔小钱。 陶冶说过他们的业务属性：产品核心竞争力是关键，依赖无数构成必要条件的个体。这就引出了问题：这些人在哪儿学到的本领？谁最该感谢？拓竹早期靠的是FFF原则（朋友、家人、敢于冒险的傻瓜）。他们刚开始的时候也没什么声望和信任度，主要是靠校友网络招人。 现在公司大了，该怎么扩大高质量人才来源？这次捐款算是给早期帮忙的老关系一个回报和加深联系的机会。拓竹的人才观和创业原则挺一致的。陶冶创业时定下三条铁律：明确要做世界第一、行业天花板高、业务门槛够高。 现在面临的问题是“人才密度不足”，业务发展太快了，好人才跟不上速度。拓竹和大疆之间有个故事挺有意思：陶冶他们有些人是大疆出来的，所以刚开始就被大疆限制了一下。听说大疆以前投一家3D打印公司时还特意写了条款来防着拓竹呢。 陶冶觉得核心矛盾就是人才流动问题：我有99.9%的把握，是因为人才流动触了前老板的逆鳞。他还引用一个前辈的话说：不能让竞争对手有钱找你抢人。这竞争就不光是卖产品和抢市场了，还在抢候选人呢。 现在大家都看这个资本市场的“大疆系”项目挺火的，又把竞争给推高了一层。在这种情况下，拓竹设立母校基金和高校绑紧关系，就是为了保住源头活水、未来不会缺人啊。这事儿不仅仅是慈善捐款那么简单了。 中国硬科技企业在创新驱动发展的战略下考虑问题挺深的：怎么把企业需求和高校的育人功能连起来？怎么形成产学研深度融合的新模式？在科技自立自强的大背景下，“育才生态的共建者”这词儿听着挺新鲜。 这不仅仅是一家公司的选择了啊，它反映出中国科技创新体系在变呢——“人才”这事儿怎么聚集、怎么激活正被重新定义呢！