问题——餐饮行业进入深度调整期，消费更理性、需求更分化，单一品类和单一模式难以覆盖多样化场景。，租金、人力、原材料等成本持续承压，传统连锁餐饮普遍面临“增收难、增利更难”。鉴于此，如何稳住存量并创造增量，成为企业穿越周期的关键。 原因——从需求端看，消费者更看重质价比与体验的平衡：既希望价格清晰、选择更丰富，也对社交属性、沉浸体验以及健康化提出更高要求。供给端则面临连锁竞争加剧，新品牌迭代更快、渠道更分散、流量更碎片化。根据这些变化，呷哺呷哺集团将策略概括为“两手发力”：一方面做“减法”，通过门店结构优化与精细化运营提升效率；另一方面做“加法”，以供应链能力为基础，围绕年轻客群和多元场景探索多品牌协同，形成更可持续的增长曲线。集团创始人、董事长贺光启表示，2025年是集团成立27周年，也是“破局而立”的关键一年。 影响——业绩报告显示，集团2025年实现收入37.89亿元，在中国及海外拥有以“呷哺呷哺”“湊湊”为核心的门店905间，累计会员约4500万人。会员运营与礼品卡等工具的带动效应继续显现：全年礼品卡销售金额超过6.7亿元，截至年末沉淀金额超过2亿元；礼品卡会员年人均消费383元，明显高于整体会员平均水平。报告同时显示，2025年新增会员近346万人，会员消费人数近560万人，消费频次超过3.2次。业内人士认为，在消费趋于谨慎的环境下，老品牌若能通过产品结构调整、门店效率提升和会员体系运营带动复购，有助于稳定现金流并改善经营质量。 对策——围绕“稳基本盘、拓新边界”，集团在品牌与门店层面推进多项举措。 其一，核心品牌提升“单店效率”。“呷哺呷哺”延续亲民定位，通过优化产品结构、兼顾客单价与服务体验，提升翻座率，推动经营向更健康的效率型增长转变。“湊湊”继续推进战略调整，主动优化餐厅网络，重点提升单店运营质量与效率，并探索“甄选单点+欢乐畅吃”的双点模式，以更清晰的价值呈现提升体验与转化效率。 其二，多品牌矩阵覆盖多场景。报告显示，集团通过差异化定位形成协同：面向一人食与高频刚需，“呷哺呷哺”强化年轻化与品质表达；面向亲友聚餐与社交体验，“湊湊”突出沉浸式用餐；“呷牛排”探索高端牛排平价化；“呷哺牧场”主打轻量化自选；外送卫星店覆盖正餐与夜宵等多时段；“呷哺Mini”在下沉市场挖掘高性价比空间。通过全时段供给与多场景触达，企业希望提升到店频次与品牌渗透。 其三，会员经营与产品创新并行。集团持续加码礼品卡项目，带动新增会员并提升客群黏性；同时围绕口味升级与健康化趋势推进新品。报告披露，呷哺呷哺拟推出“秘制辣卤锅底”等锅底及多款升级套餐；湊湊将聚焦低脂、清鲜等健康锅底与特色菜品，以满足更细分需求。 前景——行业竞争正在从“开店速度”转向“运营质量”。供应链稳定性、产品迭代能力、数字化会员运营以及门店模型的可复制性，正成为决定企业能否持续增长的关键。呷哺呷哺集团在报告中的2026年规划显示，将继续推进品牌年轻化：呷哺呷哺将通过IP联名吸引Z世代，并深耕大学生市场；湊湊聚焦22至35岁白领、大学生及女性消费者，强化年轻化、精致化与社交属性，提升市场认可度。业内预计，若企业在门店优化与新品研发之外，增强供应链协同效率，完善多品牌间的流量与会员联动，并在不同区域实现更精准的模型匹配，“存量提效+增量扩张”的路径有望释放更大空间；反之，若对消费变化判断不足或扩张节奏失衡，也可能面临定位稀释与运营复杂度上升的挑战。
餐饮业从规模扩张转向质量竞争，老牌连锁要同时实现“稳”与“进”，既需要通过门店优化与精细运营守住基本盘，也要依托供应链、会员体系和产品创新打开新增量。呷哺呷哺的探索说明——穿越周期不靠单点爆发——而更依赖可复制的运营能力，以及持续满足多元需求的供给体系。其后续成效仍需在更长周期内，由单店效率、用户复购与品牌协同共同验证。