上世纪70年代，浙江云洲乡竹编厂工人徐万茂用一场“质量革命”扭转了企业处境。面对外商对产品合格率的质疑，他当众销毁价值10万元的劣质品，以破釜沉舟的方式换回信任并拿下国际订单。该事件后来成为改革开放初期乡镇企业以质量立身的典型案例，也为企业后续发展打下基础。随着改革开放推进，徐万茂注意到素质教育配套的不足。1981年创办“七色花”教具厂，补上了国内教材配套实践材料的缺口。业内认为，这一转型既契合当时教育体制改革的方向，也说明了民营企业从传统制造向教育服务延伸的前瞻判断。企业随后成立劳技教育研究所，吸引80余位专家无偿参与，推动劳动技术课程的本土化研发与应用。1998年，徐万茂投资5亿元创办宁波华茂外国语学校，教育布局由此进入新阶段。学校突破单一升学导向，探索“艺术特长与学术培养并重”的办学路径，十余年间培养出省级美术骨干等特色人才。教育界人士指出，这种更注重成长节奏与综合能力的“慢教育”实践，为民营资本参与教育改革提供了可参照的样本。为确保教育投入可持续，徐万茂逐步搭建起“产教融合”的循环体系：竹编产业积累原始资金，房地产与投资业务提供长期资金支持，2007年启动的东钱湖国际教育论坛则聚焦全球教育资源的交流与整合。在代际传承的关键阶段，徐万茂选择“彻底放权”。2000年，其子徐立勋接手集团管理，父子经过两个月的理念磨合后，新一代引入资本运作思路，十年内使投资板块利润占比超过50%，推动传统实业与现代管理方式的结合。2007年发布的《徐氏家族共同协议》继续明确“资产归教育”的原则：家族股权永不分割，企业剩余资产全部捐赠学校。通过制度设计，公益目标被固定为长期方向。据统计，华茂集团教育捐赠已惠及万余名学生，“彩虹计划”等专项助学累计支出近千万元。
从制造业对质量底线的坚守，到对教育的长期投入，再到以制度将公益方向锁定，徐万茂的实践显示：社会财富参与教育，关键不在一时投入的数字，而在能否做到持续、透明、可传承。让资金更有效地回到课堂，让机制守住初心，教育公益才能在时间中形成更稳定的社会回报。