最近在华南跑了一圈市场，我发现零售企业要想搞好业绩，得先琢磨琢磨怎么把人用好。毕竟，好的业绩是靠人做出来的，尤其是这趟华南之行给了我不少启发。上级得会抓下属的思想，天天用对路子的方法去教去带。想要大家干活有劲儿，基层工作搞上去，这是最要紧的。而且，一家厉害的企业最擅长及时给员工发奖励，一定要从基层开始发，越快越好。有了物质奖励当后盾，大家干起活儿来才更带劲。 你看那些标杆企业的员工，闭店后打扫卫生特别认真，跟打扫自己家似的。这背后肯定是企业文化和绩效管理在起作用，让大家心里明白，卖场是给自己干的，不是给老板干的。做好卖场业绩不光靠嘴上说说，专业技术那是半点假都来不得。零售工作得先打基础，再立标准，最后才能快速复制。超市运营像个精密仪器，要是基础工作做不好，实际问题肯定解决不了。 虽说基础工作看着简单，但做起来一点都不轻松。无论是营销立体推进还是商品选品的技术操作，都得下大功夫。现在的卖场组合营销法要是理解透了，效果肯定更明显！买了好货不重视营销和陈列，那是没前途的。现在的营销不光是发DM册这么简单了，线上线下都得联动。比如双惠节推特色会员商品，特别看重粉丝量；商品选得对，更新汰换也快；对买手的专业技术和审美要求也更高了。 要是营销技术得当，选品方法正确，业绩提升肯定是翻倍的。营运现场管理得抓细节和技术落地，不能偷懒还得有标准化细节支撑。具体细节包括：商品每天是不是按时清洁和补货复查？临期商品是不是天天查？生鲜产品是不是1到2小时翻堆一次？各种陈列位置和起止时间是不是都清楚？会员、换购、赠品这些商品顾客能不能轻松找到？现场技术管控决定了超市业绩30%的上下浮动。 通过这几天在华南的走访和思考，我懂了个理儿：想要把超市工作做扎实，最重要的是解决人的思想问题，再把一系列技术工作做细做透。业绩好不好，得看先有人、再有好货、还有各项细节落实到位。 文｜孟凡昌 图｜孟凡昌 编辑｜齐为