企业必须自己培养人才，因为现成的高手不一定能马上填补空缺。即使有一个人完全符合职位需求，也应该把他放到后备库中。岗位有了空缺，新员工可能不能立即胜任。所以，不管眼下情况如何，企业都需要为后备人员设定更高层次的目标。通过轮岗、挂职等方式继续培养他们，没有计划和节奏的话，再好的人才也会在关键时刻掉链子。因此，人才梯队建设不是可选而是必须做的事情。 很多人觉得培养人才就是请客吃饭或者请几个大咖来分享一下经验，这样的想法非常危险。HR应该把钱花在刀刃上，而不是随便举办培训。企业的一切投入都应该围绕提升岗位技能和达成组织业绩这个目标展开。HR要先拆清楚战略目标，倒推出岗位任务，再管理行为链路。目标、行为和结果这三者缺一不可。 员工在企业中的活动可以简化为表现特定工作行为，完成岗位任务并撬动部门与战略目标。管理者通过考核、激励和约束三大杠杆来调整员工的行为。HR的核心价值是让行为产生业绩而不是让感觉产生成本。 动机、特质和技能这三个因素决定了一个人能否胜任一个职位。根据麦克利兰的成就需要理论，把成就需要强的员工放在挑战性的目标上，他们会自动加满油门。授权、晋升通道和即时反馈都能放大动机。勤奋、责任心和主动性这些软性特质决定了一个人在长期无人监督时的工作质量。选拔时要盯住这些特质，资源配置才不会出错。 技能培养需要通过自学、导师带徒、专项训练和刻意练习等多种方法把知识转化为肌肉记忆。知识缺口可以通过网课和外训来弥补，技能缺口需要导师指导和实际项目操作来解决，经验缺口可以通过轮岗和复盘来填补。每个缺口都要定制化解决方案而不是统一发标准答案。 721法则强调真正的学习主要发生在工作中（70%），向他人学习（20%）和正式培训（10%）。正式培训只是点睛之笔而不是主要手段。工作中的学习是渐进式的任务难度提高，新人在项目中就能不断进步。向他人学习需要导师及时反馈和精准指导。正式培训要围绕组织独有知识和目标岗位绝活定制。 学习地图是把复杂培养过程变成一张清晰的施工图。它包含岗位序列、能力素质要求、发展周期和培养动作等要素。它清晰地标示出每个阶段应该学什么、怎么学、学到什么程度以及由谁来验收。例如技术经理到项目总工的路上需要哪些知识要点进入课堂？哪些技能必须上项目？哪些经验必须轮岗？都一目了然。 业务部门可以按照学习地图进行人才培养工作，HR也能按照节点进行管理工作。后备人才可以自我对照进度来提升自己。这样离散培训就变成了标准化施工。