问题：公立医院绩效“指挥棒”如何从“增量创收”转向“健康产出” 深化医药卫生体制改革背景下，公立医院既承担基本医疗与公共卫生服务职责，又面临人员稳定、学科发展与运营压力。部分地区，收入结构对药品、耗材和检查检验的依赖仍未彻底扭转，绩效分配易出现“多开多得”“重治疗轻预防”等倾向，基层机构吸引力不足、人员流动加剧，县域就医外流与医疗资源结构性矛盾交织。如何让绩效工资真正针对公益性运转，成为医共体建设必须回答的现实课题。 原因：考核、薪酬与公益定位的张力，需要新的量化框架“对齐目标” 从机制看，传统绩效更多以业务量或收入为导向，难以充分体现高难度技术、急危重症救治、慢病管理与公共卫生等工作的价值；从管理看，县域内机构层级不同、岗位差异明显，缺少可比、可核算的统一尺度；从治理看，成本约束、质量安全与效率提升在考核中权重不足，导致“多做不一定优、优做不一定多得”的激励失衡。医共体推行“工分制”，核心在于用可量化、可追溯的分值体系，把公益目标转化为可执行的分配规则。 影响：把“技术、风险、质量、成本、协同”写进分值，推动县域服务能力重塑 一是促进医防协同。将基本医疗、基本公共卫生与健康管理纳入同一考核框架，推动医疗机构把慢病随访、健康宣教、家庭医生签约、重点人群管理等工作纳入绩效评价，形成“预防有人做、做了有回报”的正向循环。 二是促进价值回归。以体现医务人员智力劳动与风险承担为导向，探索以项目工分、病组工分与服务工分等多维度计分方式，将技术含量、风险系数、劳动强度转化为分值，实现“高风险高难度、高质量高贡献”在收入分配中的可见可感。 三是促进效率提升。将疾病分组管理、病例组合指数、日间手术占比、平均住院日等指标拆解为可跟踪目标，引导科室优化诊疗路径、提高资源周转效率，推动从“规模扩张”转向“结构优化”。 四是促进成本约束。把科室成本控制与绩效挂钩，明确科室负责人在成本管理中的责任边界，通过预算约束与绩效联动，推动形成“过紧日子”的经营意识，减少不合理支出与低效消耗。 对策：从“总额预算”到“两级分配”，以制度化流程保障落地见效 在实践路径上，“工分制”通常强调“五步走”。 第一步，核定绩效总额，先把“总闸门”关严。由医共体牵头建立综合绩效考核机制，统筹财务、人事、医务、护理、运营等部门，以预算管理方式确定年度绩效总盘子，明确医疗服务性收入在人员经费保障中的优先顺序，推动“钱随事走、钱随责走”。 第二步，科学划分人员系列，体现岗位差异与县域实际。县级医院与基层机构可根据历史数据、岗位结构和服务任务，通过调研与协商确定临床、医技、护理药事、公共卫生及行政后勤等序列比例，避免“一刀切”，为后续分配奠定可比基础。 第三步，做实科室一次分配，突出“工作量—成本—质量”联动。以工分核算工作量，叠加成本控制系数与质量安全评价，形成科室绩效包，强化“多做更要做对、做快更要做稳”的导向。 第四步，规范二次分配，兼顾贡献与管理。通过院科两级联动，合理设置工作量、岗位职级与综合评价权重，既体现一线人员劳务贡献，也把团队管理、人才培养、服务协同纳入评价范围，减少“唯工分论”可能带来的短视行为。 第五步，推动基层可用、可算、可执行。对乡镇卫生院等机构，突出基本医疗与公共卫生的组合计分，并将驻村服务、健康讲座、签约履约、随访管理等细化为工分项目，做到“算得清、发得出、看得见”。 同时，为更好服务分级诊疗与资源下沉，制度设计中普遍强化场景化激励：对符合下沉清单的病种，鼓励基层开展规范诊疗并给予相应奖励；对县域内双向转诊设置加减分规则，引导患者在县域内合理流动；对县级专家下沉坐诊、带教、远程指导及急会诊参与等给予工分支持，让帮扶从“任务驱动”转向“利益一致”；对驻乡驻村人员实行待遇保障与绩效叠加，减少后顾之忧，增强基层岗位吸引力。 前景：以公益为锚、以数据为据，绩效改革仍需配套深化 业内人士认为，“工分制”能够在一定程度上解决“干多干少、干好干坏”激励不清的问题，但要实现长期效果，还需同步完善三上工作：其一，强化数据治理与信息化支撑，确保工分口径统一、可追溯、可审计，防止“数字化走过场”；其二，健全质量安全底线约束，把抗菌药物管理、合理检查、核心制度执行、患者满意度等纳入刚性指标，避免片面追求工分导致的过度医疗或“挑病例”；其三，完善医保支付、价格政策与财政投入的协同，让医疗机构在公益导向下具备可持续运行的资金基础，推动更多资源向基层、向预防、向慢病管理倾斜。
绩效制度看似是“钱怎么分”，实质是“价值往哪儿走”；当分配的指向更明确地落在公益、技术与质量上，县域医共体就更有可能在有限资源条件下实现更优配置：让基层更有能力、让人才更愿意留下、让群众就医少跑远路。把制度设计转化为健康收益，关键在于持续校准激励方向，守住医疗本质，让改革真正落到基层一线、见到实际效果。