问题——市场环境不确定性增加，传统“产什么卖什么”的模式已难以适应。近几年成品油市场竞争更激烈，需求结构分化明显，终端客户对交付时效、品种匹配和服务稳定性提出了更高要求。另外，企业内部生产、销售、物流等环节仍存在信息传递不顺、指令链条偏长、协同效率不高等情况，容易造成计划与执行脱节、厂前资源利用不足，进而影响保供能力和经营效益。 原因——体制机制与业务流程衔接不够，是协同效率受限的主要症结。延炼分公司梳理发现，部门边界清晰，但协同接口不够顺畅：一上，市场信息反馈到生产端不够及时，排产调整周期偏长；另一方面，物流组织受作业时间、装车能力和站场衔接影响，阶段性瓶颈仍然存在。加之炼厂即将进入停工检修等特殊时期，保供稳价要求更高，亟需通过改革重塑价值链协作方式。 影响——联动体系打通后，计划更精准、执行更顺畅、供应链韧性更强。延炼分公司以试点改革为牵引，推动跨部门产销联动网络和直连专线贯通，逐步形成“以效定产、以销促产、产销一体”的运行导向。通过分级对接、内部例会等机制，跨部门沟通从“层层转述”转向“数据互通”，销售计划更细化并直达装车作业点位，形成由前端市场变化带动后端生产排班调整的闭环。厂前运营也由被动应对转向主动统筹，为稳定供给、提升效率提供了制度支撑。 对策——围绕“产、运、销”关键环节同步发力，提升供给匹配度和服务能力。 一是向内优化组织协同。分公司以自身为枢纽，推动炼厂生产、物流通道与终端市场三方协同，减少指令冲突和信息断层，提高决策响应速度和执行一致性，推动管理链条压缩、运行效率提升。 二是向下贴近终端需求，提升供给质量与服务水平。在排产端，建立“季节+效益”双驱动安排机制，推动质量管理前移，提高油品与市场需求的匹配度。在发运端，针对公路发运的时间与能力约束，推动装车组织更灵活，探索夜间装车常态化以扩充能力；通过数字化手段提升协同效率，并联合有关单位优化冲罐等关键作业时效，增强服务稳定性与客户体验，为巩固存量市场、拓展增量空间创造条件。 三是向外延伸协同半径，增强物流保障与抗风险能力。围绕铁路与管输两条“动脉”，分公司加强对重点站点的对接与跟踪，优化车货匹配和组织协调，提高铁路发运确定性；同时发挥油库与管道的调蓄作用，动态组织库容运行，增强在检修等特殊时期的缓冲能力，力争实现不断供、不扰价，为检修后快速恢复满产快销、把握市场窗口期打好基础。 四是向上强化组织保障，以党建引领凝聚改革合力。分公司将党的领导融入改革推进全过程，推动力量下沉到路企协调、保供发运等一线重点任务。同时完善激励约束机制，在绩效考核中设置产销协同相关指标，突出响应速度、装车效率等可量化指标，以评价促落实、以激励促担当，形成攻坚克难的工作导向。 前景——从“试点贯通”走向“可复制推广”，以更高水平协同应对市场变化。业内人士认为，在需求波动和竞争加剧背景下，企业竞争的不只是产能规模，更是供应链组织能力和市场响应速度。延炼分公司此次产销联动改革，通过机制再造与流程贯通提升全链条运行效率，有助于在下行周期稳住基本盘，并为拓展周边区域市场积累服务能力。下一步，随着联动机制进一步固化、数字化手段更深度嵌入业务流程，逐步形成可复制、可推广管理模式，将为企业高质量发展提供更稳定的支撑。
产销联动改革的意义，不止于一次流程优化，更在于以市场为导向重塑协同机制、提升供应链能力。面对外部环境不确定性和内部精细化管理要求，延炼分公司以机制贯通带动效率提升，以服务升级稳住市场基本盘，以韧性建设应对周期波动。改革能否真正见效，关键在于能否形成制度化的闭环运行和可推广的管理样板，为高质量发展提供更稳定、更可持续的支撑。