问题——外卖行业长期存在“三方承压”。
近年外卖市场规模持续扩大，但围绕平台抽佣、骑手权益、餐饮安全等问题的争议不断。
一段时间内，部分平台以较高抽佣及营销费用转嫁经营压力，商家为维持利润被迫压缩成本；骑手多以灵活用工形式存在，社保覆盖不足、风险保障薄弱；消费者则面临“幽灵外卖”等食品安全隐患，行业呈现商家难赚、骑手难稳、消费者难安的结构性矛盾。
原因——高抽佣与成本外部化形成恶性循环。
业内人士指出，部分餐饮商家在外卖平台面临15%至25%的抽佣比例，叠加推广费用后利润空间被进一步挤压。
一份标价约30元的餐品，商家实际到手金额可能明显缩水，导致在食材、份量、工序上出现“以降本求生存”的冲动。
同时，平台用工成本与风险在外包模式下被分散，算法与时效压力向骑手集中，进一步加剧劳动关系不稳定。
上述因素叠加，使行业容易陷入低价竞争、品质下滑与信任受损的循环。
影响——投入换来结构调整，竞争逻辑出现转向。
京东集团披露的2025年财务数据显示，全年非美国通用会计准则下归母净利润为270亿元，同比下降43.5%；第四季度单季非美准则净利润为11亿元，同比降幅超过90%；新业务经营亏损扩大至466亿元。
市场普遍认为，其中外卖等新业务的“战略性投入”是重要变量。
与利润波动相对应的是业务端的扩张：京东外卖上线一年，累计获得超过2.4亿用户、约15%的市场份额，并对商户准入强化治理，累计拒绝约100万家不符合标准的门店。
多方观察认为，平台通过更严格的准入与过程管理，提高了供给侧门槛，也对行业合规经营形成示范效应。
与此同时，“明厨亮灶”等透明化要求持续推进，食品安全治理从个案整治向制度化方向延伸。
对策——围绕“商家利润、骑手保障、用户安全”给出系统方案。
一是以低佣金减负，推动商家回归品质竞争。
京东外卖上线初期推出“0佣金招募”，并明确平台佣金长期控制在5%以下，显著低于行业常见水平。
平台方面表示，降低抽佣的目的在于释放商家利润空间，促使其将节省成本用于食材与工艺提升，以复购形成正向循环。
数据显示，截至2025年底，京东外卖已吸引超过200万家品质餐厅入驻；相关促进行动实施以来，已有近400个餐饮商家在平台订单量突破百万。
二是以“共担风险、共享收益”探索供给创新。
京东推出“七鲜小厨”等新模式，投入10亿元招募“菜品合伙人”，由平台承担租金、人力及运营成本，合作方专注研发与菜品标准化，利润按比例分成。
业内认为，这类模式实质是以平台资本与供应链能力降低餐饮创业的前期不确定性，提升产品迭代效率，有助于形成更稳定的品质供给。
三是以劳动关系明确化提升用工保障。
京东宣布自2025年3月起逐步为全职骑手缴纳五险一金，并为兼职骑手提供意外险和健康医疗险，随后进一步明确由平台承担个人缴纳部分。
到2025年8月，京东外卖全职骑手规模已超过15万人，均签订劳动合同，平均每人每月社保缴费约2000元由企业承担。
该举措推动行业连锁反应，相关平台随后也宣布将为全职及稳定兼职骑手缴纳社保，外卖用工模式出现松动。
四是通过住房与综合福利增强职业稳定性。
财报显示，截至2025年底京东体系人员总数超过90万人，全年人力资源总支出1572亿元，同比增加337亿元。
京东已为一线员工提供2.8万套住房，并提出未来5年投入220亿元提供15万套住房。
分析人士认为，这类投入短期增加成本，但有助于降低人员流失、稳定配送服务，并在更长周期内形成更可持续的运营能力。
前景——从“规模竞赛”转向“质量与责任竞赛”或成趋势。
多位业内人士表示，外卖行业进入存量竞争后，单纯依靠补贴和流量分配难以支撑长期增长，平台需要在合规、供给质量、劳动保障与消费者体验上建立新的竞争壁垒。
随着监管对食品安全、平台责任与新就业形态权益保障持续完善，行业或将加快从“成本外部化”向“成本内部化”、从“低价内卷”向“体系化提质”的转型。
对平台而言，这意味着更强的精细化运营能力与更高的社会责任要求；对商家与骑手而言，则意味着更明确的规则预期与更可持续的收益结构。
京东外卖的实践揭示，数字经济高质量发展必须重构利益分配机制。
当平台经济从流量竞争转向生态竞争，企业社会责任与商业效益的有机统一将成为新赛点。
这场始于外卖行业的变革，或将为更多深陷"内卷"的互联网细分领域提供转型范式，其核心启示在于：商业模式的可持续性，终究要建立在价值链各环节共赢的基础之上。