（问题）近年实体商超行业面临多重挑战：消费者对品质、价格与便利性的要求同时提高，线上即时零售与社区业态分流客流，传统大卖场空间效率、商品结构与组织活力上的短板更为明显。因此，如何稳住门店基本盘、重建商品力与服务体验，成为零售企业普遍面对的关键课题。 （原因）据永辉超市管理层介绍，企业自2024年6月至2025年12月推进第一阶段调改，重点围绕“场、货、人”三个维度进行系统重塑：在“场”上——梳理门店网络与卖场空间——优化动线效率与消费体验；“货”上，调整货盘结构与经营模式，以供应链改革带动商品力提升；“人”上，优化薪酬福利与组织机制，强调“人是第一”，提升一线岗位稳定性与服务质量。企业认为，这些举措共同构成同店回暖的基础。 （影响）永辉超市首席执行官王守诚表示，随着第一阶段调改收官，企业时隔五年实现同店客流与销售双增长，显示门店经营质量出现阶段性修复。同时，围绕员工激励的“利润共享”机制持续推进，企业披露2026年春节档发放员工分红3524万元。业内人士指出，在零售业“拼效率、拼体验、拼稳定服务”的竞争格局下，人员体系的稳定与积极性会直接影响门店执行力与顾客感受，是同店改善的重要支撑。 商品端的变化也更为明显。永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平介绍，企业以供应链改革为抓手推进“商品中心化”，并与头部品牌合作推出“永辉定制”系列。企业披露，2026年春节期间，定制冰鲜挪威三文鱼销售额同比增长超过10倍，定制佳农香糯蕉同比增长超过4倍，定制精选鲜鸡蛋同比增长近2倍。自有品牌“品质永辉”上，2025年推出近60款商品，春节档销售额环比增长超过70%。从市场规律看，自有品牌与定制化商品有助于形成差异化供给，优化价格带结构，提升用户黏性，帮助企业在同质化竞争中建立更稳固的商品壁垒。 （对策）在第一阶段取得初步成效后，永辉超市宣布2026年进入第二阶段调改，定位为“精细化深耕”，即在既有调改门店基础上，将“做出来”升级为“做更好”。企业表示，调改方向将继续聚焦商品、顾客、员工与文化，并提出到2027年6月前“实现企业健康”的阶段性目标。结合行业趋势，第二阶段的关键在于：其一，以供应链效率与质量管理为底座，提升生鲜等高频品类的稳定性与性价比；其二，以数据化与标准化运营提高门店周转效率，减少损耗，强化现场执行；其三，持续完善激励机制与培训体系，提升服务一致性，形成可复制的门店经营模型。 （前景）展望未来，实体商超的竞争将更回归基本功：稳定的供给能力、清晰的商品策略、可持续的组织效率，以及对消费变化的快速响应。永辉超市提出，“品质永辉”未来计划打造500支亿级大单品，并推动自有品牌销售份额占比提升至40%。业内人士指出，自有品牌占比提升有助于改善毛利结构与议价能力，但也对品控体系、供应链协同与品牌信誉提出更高要求。若能在质量安全、稳定供给与消费者信任建设上持续投入，并将精细化运营落实到门店端，企业有望在新一轮零售竞争中稳住基本盘，更扩大差异化优势。
零售的本质，是用可信赖的商品与服务赢得顾客。阶段性同店“双增长”表达出积极信号，更重要的是把短期改善沉淀为可持续的系统能力。面对新的消费环境，只有在供应链、组织机制与品牌建设上持续做深做细，把品质与效率落到每一家门店、每一件商品和每一次服务中，才能在存量竞争中获得更稳健的增长空间。