在贵阳市花溪公园十字街，一栋名为静逸酒店的建筑，记录着花溪区基层供销合作社的一次转身；这栋楼的顶层曾是花溪基层供销社的办公场所，如今酒店运营稳步向好，成为这个有着73年历史的基层组织重焕活力的一个缩影。供销合作社曾是连接城乡、保障流通的重要节点。花溪基层供销社成立于1952年，在计划经济时期承担着农村商品供应保障和农产品收购等职能。随着市场化改革不断推进，传统“统购统销”模式逐渐失去优势。到上世纪90年代，供销社在市场中边缘化，服务方式单一、资产利用效率不高。其办公大楼因运营成本高、租赁收益不足而成为负担，一度面临难以为继的压力。面对困境，花溪基层供销社选择主动求变。新任主任王惠上任后，围绕供销社的转型路径反复论证。他判断，与其被动等待，不如顺势调整。花溪区推进全域旅游发展，为供销社带来新的空间。王惠提出运用社有资产的区位优势，结合城市发展需求，推动三产融合，把闲置资产转化为可持续的经营资源。改革方案形成后，供销社先后召开3次员工意向会和5次党员大会，充分听取社员意见，最终95%的员工举手表决同意。76名社员以“社员变股东”方式共同入股205万元，对社有资产进行升级改造。2024年9月10日，贵州静逸酒店正式开业，标志着供销社从传统流通服务向现代产业经营迈出关键一步。酒店运营效果好于预期。静逸酒店设置77个床位，引入全屋语音智能系统，平均入住率稳定在80%以上。运营一年实现销售额297万元、纯收入108万元，为基层社建立了稳定的“造血”机制，也为职工收益提供了更可靠保障。“职工入股+自主运营”的做法，为供销基层社盘活资产、实现保值增值提供了可借鉴的路径。另外，花溪基层供销社的探索并不止于酒店项目。他们认为，只有自身经营站稳脚跟，才能更有能力服务周边。供销社联合具备市场经营能力的商家，建成并运营三处经营网点。其中，260.81平方米的社区综合超市以日用消费品为主，满足周边居民日常采购需求；120平方米的农资供应网点聚焦农资供应，服务辖区农业生产；另一处日用消费品销售网点深入补充了社区消费供给。网点稳定运行后，不仅带来持续收入，也为居民提供了更便捷、可靠的生活用品购买渠道，并保障农资“就近、及时”供应。通过若干举措，花溪基层供销社逐步形成“城市区域发展酒店运营、农村区域坚守为农服务”的格局。城乡联动、产业融合的路径既贴合当下发展趋势，也延续了供销社服务基层、服务农业的定位，基层服务覆盖面进一步扩大，群众获得感随之提升。
从一度陷入困境到重新焕发生机，花溪案例说明，基层组织的生命力在于顺应变化、及时调整。当传统职能与现实需求出现错位时，主动转型往往比固守旧有模式更需要勇气与判断。这场看似安静的突围提示我们：组织的价值不在于过去的身份，而在于能否持续创造符合时代需要的新价值。（148字） （全文共计1180字）