2012年的春天，美团虽然刚刚坐稳团购市场的头把交椅，可老板王兴却把大家拉进会议室，讲了个阿蒙森和斯科特的故事。阿蒙森每天稳扎稳打地前进30公里，斯科特虽然走得忽快忽慢，最后却冻死在了南极。这个故事后来成了美团的内部方法论：调研要细致、工具要好用、节奏要稳当，哪怕天气再差，也要咬牙完成“最小可前进单位”。 那时美团一年能做14.5亿元的生意；而如今规模涨到了975亿元的体量背后，是整整十年如一日地“30公里”式微迭代。 当规模从千亿跃升到万亿级的时候，王兴仍然要求团队把每一天当成南极暴风雪夜一样的处境：不抱怨、不找借口，只问自己：今天我前进了30公里吗？ 就在这种日复一日的坚持中，王兴给美团划下了一条下半场的红线：在他看来，“只做浅层连接”就等于白做了互联网上半场靠流量红利吃饭，下半场必须得钻进产业的缝隙里去。 怎么钻？就是把4.6亿C端用户转化成630万B端商家的数字动能。王兴算得很明白：现在C端用户的规模已经摸到了天花板了，B端商家才是真正的新“流量池”。 把这630万商户全部数字化之后，美团每下一次单、每贷一笔款、每调一次供应链的货，都能变成实实在在的收入。 今年以来，“美团优选”在社区团购领域搞了个大动作，硬生生把这个战场从“价格补贴”卷成了比拼“供应链效率”。2017年乌镇大会上，王兴抛出了“上天、入地、全球化”这三步走的规划。当时外卖的日单量才刚破千万大关；现在峰值已经冲到了4000万单。 但是“上天”的无人配送还在顺义那个地方默默跑单呢，“全球化”那边更是一点动静都没有。 唯独“入地”这一块儿早就长出了果实——餐饮管理系统、快驴进货、美团小贷这三驾马车跑得飞快，帮商户把“后厨”直接搬到了云端。 餐饮管理系统把供应链、生产、前厅、外卖这些环节拆得特别细，成了一个个颗粒度很小的模块。 不管是喜茶还是便宜坊这些商户，都能在同一套系统里做进销存、做报表、调品相。 损耗率肉眼可见地往下掉。 快驴进货是为了打破“断货”的难题。它把分散在全国各地的食材、酒水、包装集中成了5万种标准品。 今天下单明天就能送到店门口。 全国上百万的商户用了这个系统以后，省下来的人力、油费、电话费加起来就是快驴的隐形利润。 春风行动是在疫情爆发时搞的。美团联合金融机构推出了200亿元优惠利率贷款。 超2万家商户靠这笔钱续命；同时上线线上化运营、安心消费、针对性培训等组合拳。 这样一来，“救急”就变成了“造血”。 这三条路径里，“入地”是最急迫也最见效的办法。 2017年的时候外卖峰值才刚破千万；如今达到了4000万单。 而现在的全球互联网格局下，“上天”的无人配送还在顺义那个地方默默跑单；“全球化”那边更是一点动静都没有。 只有“入地”这一块儿早就长出了果实——餐饮管理系统、快驴进货、美团小贷这三驾马车跑得飞快。 餐饮管理系统把供应链、生产、前厅、外卖这些环节拆得特别细。 不管是喜茶还是便宜坊这些商户都能在同一套系统里做进销存、做报表、调品相。 损耗率肉眼可见地往下掉。 快驴进货是为了打破“断货”的难题。它把分散在全国各地的食材、酒水、包装集中成了5万种标准品。 今天下单明天就能送到店门口。 全国上百万的商户用了这个系统以后省下来的人力、油费、电话费加起来就是快驴的隐形利润。 春风行动是在疫情爆发时搞的。美团联合金融机构推出了200亿元优惠利率贷款。 超2万家商户靠这笔钱续命；同时上线线上化运营、安心消费、针对性培训等组合拳。 这样一来“救急”就变成了“造血”。