问题——在电网企业基层治理中，生产、营销、基建等业务链条长、参与主体多。当前财务工作多停留在事后核算与合规把关，导致预算执行与现场决策脱节、合同与项目评审把控滞后、数据口径不一致，造成管理"看不清、算不准、管不住"。一些历史遗留事项在流程交接处反复卡壳，直接影响资金效率与项目进度。 原因——传统组织分工形成"财务在后台、业务在前台"的格局，财务参与经营多停留在报表层面，难以及时将成本、风险、效益因素融入业务决策。同时，基层单位既懂业务又懂财务的复合型人才不足，台账分散、系统口径不统一，数据难以共享，更加剧业财之间的信息壁垒。 影响——面对电网投资建设提质增效、供电服务精细化管理、合规风险防控等任务，业财脱节不仅增加沟通成本，更容易在关键节点形成管理盲区。财务难以有效前置介入，导致预算约束弱化、合同履约风险暴露滞后、资源配置难以向效益最优倾斜，最终影响经营质量。 对策——丽江供电局以战略导向、业务特点、人员能力"三维契合"重塑业财协同机制。2025年以来，该局以问题为导向开展流程再造，累计优化关键业务流程12项，推动解决6项长期遗留问题。 在组织模式上，该局创新构建"1+1+N"柔性化管控体系。本部推行财务BP派驻机制，围绕部门与业务条线设置支撑单元，实现"一部门一BP、一业务一支撑"，把财务分析、预算管理、风险提示等能力送到业务一线。县供电局推行"管理BP+属地人员"的扁平化协同，将财务控制点前置到合同审签、立项评审等关键环节，以嵌入式管理提升对基层经营的穿透力。 为夯实业财一体化基础，该局搭建统一管控台账，推动数据同源、口径一致，提升管理的可视化与可追溯水平。同时建立"党建+经营"攻关机制，以课题化方式推动跨部门协同，形成"解决一个课题、完善一个流程、固化一个标准"的改进路径。 围绕队伍转型，该局通过上下联动培养、横向跨界融合、专业纵深转型，促进财务人员由单一专业型向复合型转变。为确保改革落地，该局建立"业务财务实施方案+员工安置方案"双轨保障，并以"周调度、月通报、季评估"机制压实责任、统一认识。 前景——随着数字化建设与精益化管理加快，基层业财融合将从"制度嵌入"走向"数据驱动"和"智能协同"。丽江供电局表示，下一步将聚焦数字化赋能、精益化管理、标准化建设，提高经营分析的及时性与资源配置的精准度。
丽江供电局的实践表明，业财融合不仅是技术整合，更是管理理念的重构。在能源行业迈向高质量发展的背景下，通过机制创新释放基层活力，已成为国有企业深化改革的重要课题。该案例所体现的系统思维与精准施策方法论，值得更多企业借鉴。