作为拥有近四万名员工、年承接任务超三千亿元的省属大型建筑施工企业，湖南建设投资集团面临的管理挑战日益复杂。
在当前建筑业处于"高负债、严监管、微利润"深度调整期的背景下，该集团近日启动了以"规范用权、科学授权、有力控权"为主题的"三权治理"内控提升专项行动，旨在从源头上确保权力在正确轨道上运行。
从战略意义看，推进"三权治理"体系建设具有三重必要性。
首先，这是对标世界一流企业的必由之路。
建筑企业要实现工程优质、项目精品，必须建立精细化管理体系。
多年发展所积累的问题表明，治理能力的短板已成为制约企业迈向一流的瓶颈。
其次，这是应对当前市场风险的生存之道。
面对市场的不确定性，企业需要以自身管理的确定性来应对。
规范的权力运行机制正是这种确定性的重要体现。
第三，这是国有企业领导干部履职尽责的安全保障。
建筑行业历来是腐败易发高发区。
建立规范的权力运行制度，既是约束权力、也是保护干部，为领导干部铺设"安全通道"。
在"规范用权"环节，该集团着力解决权力如何正确使用的问题。
核心是确保每一项权力在运行中都有章可循、有迹可溯。
集团要求全面推行决策留痕制度，从项目立项到竣工结算，所有关键环节的决策过程、依据和参与人都必须形成完整记录。
在重大投资决策中详细记录不同意见及其理由，在供应商选择时保留价格比对和资质审核依据。
这一做法既约束权力，也保护干部，确保履职安全。
同时，集团强化程序刚性约束，将审批流程嵌入信息系统，实现"制度流程化、流程信息化"。
例如在采购系统中设定最高限价，超限订单自动拦截，从技术层面杜绝人为干预。
此外还要加强行权能力建设，让关键岗位人员既敢用权、更会用权。
在"科学授权"环节，集团注重提升权力配置效能，解决权力来源清晰、边界明确、动态优化的问题。
关键是通过制定权责清单和议事规则，确保各治理主体权责对等。
集团要求严防两种倾向：一是严防在重大事项上以"灵活高效"为名行"规避集体决策"之实；二是严防"党委会包揽一切"的泛化现象。
集团建立了分级分类授权机制，根据二级单位的业务特点、管理水平和信用评级实施差异化授权。
对管理规范、效益良好的单位适当放宽决策权限，对管理薄弱的单位则收紧授权并加强过程管控。
特别要杜绝"三重一大"事项"上下一般粗"的简单照搬，避免出现低级单位议事规则与高级单位高度雷同的问题。
在"有力控权"环节，集团全面强化监督，构建全方位、立体化的监督网络。
集团筑牢协同递进的"三道防线"：业务单元履行自我检查职责，项目经理作为项目风控第一责任人定期开展风险自查；职能管理部门通过飞行检查、专项审计等方式加强监督；监督问责部门聚焦再监督，形成"检查—报告—整改—问责"的闭环管理机制。
这一体系确保权力始终在阳光下运行，接受全方位监督。
该集团的实践表明，建立规范的权力运行体系不是简单的制度堆砌，而是通过"三权治理"的有机联动，形成相互制约、相互促进的治理格局。
这一做法对于国有企业提升治理能力、防范廉政风险、实现高质量发展具有重要示范意义。
湖南建设投资集团的探索证明，深化国企改革既要保持战略定力，又要增强创新魄力。
当制度建设与治理能力实现同频共振，国有企业就能在新时代焕发更强生命力，为构建新发展格局贡献更大力量。