1947年，西蒙在《管理行为》中大胆预测，宏观层面的市场经济实际上应该被称为组织经济。尽管分工一直被视为提高效率的关键，但德鲁克却把它看作是工具，认为组织才是真正的器官，管理则是神经中枢，三者只有协同配合，才能让复杂系统自行运转。尽管这种观念转变了时代的范式，但很多人仍然习惯用分工去理解管理。如果把“专业化分工与合作关系”混为一谈，就会让管理理论陷入循环论证的怪圈。德鲁克在巴纳德的基础上进一步断言，体力劳动者面对的是物品，知识工作者面对的是事情。由于事情无法像工件那样定价、计量和交换，市场协调机制在这里就失效了。 给知识工作者重新设计目标、评价和回报的方案显得尤为重要。巴纳德把“合作意愿”拆成了关系和行为两层含义：同一组织里的人即使有了劳动关系和利益关系，也完全可能因为协调失效而变得互不合作。为了让彼此从“可以合作”变成“愿意合作”，只剩下市场协调和管理协调两种选择。把劳动与利益变成可交易的商品给员工带来了不少问题：信息不对称会导致逆向选择，契约不完全会引发道德风险，价格波动还会带来机会主义行为。为了应对这些痛点，企业不得不用计件、计时、计效等方式把内部也切成市场。 把人还原成“报价—出价”的理性主体看似高效，但实际上却把合作劳动切割成了零散交易。西蒙认为如果在微观层面也这么做，就会把工厂内部的市场化变得过于分散。从逻辑上讲，只有先建立人与人之间的稳定关系，才有共同行为的出现。把这一过程变成一条因果链：关系体系指向共同目标时就升级为组织；而合作只是这种关系在行为层面的表现。只要五项分配清晰且公正，员工就会从关注自己得到了什么转向还能贡献什么。 给分配注入催化剂是管理协调的核心。这种理念只有一句话——把交易变成分配：劳动可以变成工资、奖金、津贴；任务可以变成目标、计划、预算；责任可以变成职责、权限、考核；权力可以变成指挥、协调、控制。当这一系列分配到位后，合作姿态便会自发形成。组织化程度随之提升。尽管市场协调的本质是把人还原成交易主体，但它带来的隐患也很明显。真正的问题在于如何用管理手段重新组织知识工作者：让评价从计件变成协同指数；让回报从短期奖金变成长期分享；让目标从上级命令变成共同使命。 分工和组织才是同一个层面的事，而分工与合作却不是一个层面的事。前者讲的是人与人之间的关系；后者讲的是人的行为姿态。既然分工不等于合作就意味着管理理论需要更新换代。既然要回答这个问题就需要明确：概念错位会付出多大的代价？尽管巴纳德强调组织是第一性的、合作是第二性的；但真正的关键在于理解“组织”到底是什么？尽管他把这个问题归结为协调失效的问题；但解决办法只有两种选择：要么变成商品去交易；要么变成份额去分配。 尽管这听起来很抽象；但它实际上触及了企业管理的本质：先建立稳定的关系网络；再产生共同的行动目标；最后实现高效的分工协作。