定价决策这事常让人纠结，特别是在财务和业务部门之间，表面看是数据吵得凶，其实根本原因是对“亏损”和“盈利”的标准没统一。要是不先把这个搞清楚，大家聊来聊去很容易跑偏，企业要么错失机会，要么掉进坑里。 企业算成本有两种不同的方式，算出的结果往往南辕北辙。一种是完全成本法，把所有花掉的钱都算进产品里，连固定的折旧费也不放过，这么一算下来每件东西就贵了；另一种是变动成本法，只算那些随产量增减而变化的钱，比如材料费和直接人工费，这样算出来的单位成本就低不少。 举个具体的例子：一个产品的变动成本是每件50元，每个月的固定制造费用是10000元。要是这月只生产1000件货，按照完全成本法去算，每件就得60元（也就是50元的变动成本加上分摊下来的10元固定费）。但如果是变动成本法呢？就直接显示50元。 这时候来了个客户要下单买货，报价是每件55元。要是用变动成本法看这笔生意，那就是每卖一件能赚5元（55元减50元），接了这笔订单肯定能让公司多赚钱；可要是用完全成本法看呢？每件反而要亏5元（60元减55元），听起来似乎就不太划算。 同一个单子算出来两个完全相反的结论，其实就是因为这两种算法看问题的角度不一样。用变动成本法的逻辑去想，只要卖价比变动成本高一点，这笔订单就能带来一点贡献，能帮着把那些固定费用给覆盖掉。但如果死抱着完全成本法的思路不放，一看到账面上显示亏损就拒单，那固定成本（比如设备折旧费）早就花出去了，你不接反而损失了本该到手的那笔利润。 很多管理者不知不觉会把过去已经花掉的钱（像以前买设备的钱）也当成现在做决策的依据，这样容易让人做出保守的决定。搞财务的得给他们指明白路：定价的时候得盯着那些因为接了这单而要新花的钱（相关成本）看，别去管那些旧账（沉没成本）。 公司的长期价值跟资本市场怎么看也有关系。会计报表上的利润受计算方法影响挺大，但投资者其实更看重能不能真的把钱收回来以及能不能持续增长。要是光想着会计报表好看把价格定得太高可能就没客户买；要是为了抢地盘把价格压得太低短期报表又不好看。财务人员得在中间找个平衡点才行。 比如说为了进新市场刚开始的时候可以先接些只够把变动成本收回来还能有一点小贡献的单子用来攒人气。这时候不能光盯着报表里的数字算利润，得看看对公司战略有没有帮助。 在具体干活的时候可以这么来操作：在开始定价格前先把这次要怎么算成本说清楚。遇到那种短时间的或者特殊的订单优先用变动成本法来评估好坏。搞个清楚的分析模板把那些跟着订单一起变的“相关成本”（比如特定材料、额外运费）和那些怎么也不会变的“沉没成本”（比如厂房折旧）分开来写，免得后面的干扰前面的判断。 可以考虑在内部管理报表上弄个变动成本法的界面和外面报给别人看的完全成本法一起放着给领导看，这样他们决策的时候思路就更灵活了。多跟别的部门交流交流，用实实在在的例子给销售团队解释清楚为什么那个看着“亏了钱”的单子其实是个好买卖。比如开会的时候把两种方法的计算结果摆出来比一比，让大家看看这个订单到底能给咱们带来多少真金白银的现金流入。 再举个真事：以前有家公司就是因为用完全成本法一算觉得亏了钱就把一个大客户的长期低价订单给推了。结果竞争对手接了这个单子以后靠着稳定的产量把固定成本给摊薄了，还趁机把市场份额给抢了过去。后来这家公司复盘了一下重新用变动成本法一算才发现那个订单能带来不少的边际贡献。从那以后公司改了定价的评估流程规定财务部门在初步筛选订单的时候必须先拿出变动成本的分析结果作为基础。