哎呀，你说这管理有本事的员工，到底该怎么搞？很多老板一提这事儿，心里就犯嘀咕：想留又觉得难管。这就好比手里捧着一块烫手山芋，怎么也找不着舒服的地方放。 彼得·德鲁克老爷子早就说过，管理的活儿可不在于怎么管住人，而是得让人把本事用出来变成成果。真正懂行的老板，哪有心思去压着能干的人？反倒是想方设法把他们的长处给激发出来。咱们不妨从三方面好好掰扯掰扯。 第一招，拿目标去“约束”，千万别用情绪去“压制”。德鲁克在《卓有成效的管理者》里说得清楚：看一个管理者行不行，关键就看他到底关注的是贡献还是别的。那种一上来就拿“听我的”说事的情绪化管理，在有本事的人面前根本不管用。你要么把他们逼走，要么跟你对着干。德鲁克提醒咱们，真正管得好是用目标来把大伙儿的心思对齐。不是你去说服谁，而是目标自己去说服大家。只要目标定得清——要干出啥样的活、啥标准是及格线、为啥这事儿这么重要——那些能干活的人自然就会往这条路上凑。这目标啊，就是咱们最趁手的管理工具。 第二招，“用长处”，千万别老是盯着短处想怎么“管住”。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》里写了句话：管理的任务就是让人的长处得到发挥。好多老板一看见有本事的员工就头疼，总爱挑人家的毛病：不听话啊、说话太直啊、不配合流程啊。但德鲁克敲着警钟说，要是你把精力都花在纠正这些短处上，那可真是浪费了最宝贵的资源——长处。他在书里讲了个银行职员的例子：有个人做核算那是一塌糊涂，可把他调到客户岗位上立马就成了大明星。问题的根源不是人不行，而是位置没找对。对有本事的员工更是这么个理儿：让他的长处发光发热才是正经事，别想着把他改造成个“乖宝宝”好管。 第三招，“给空间”，但这事儿还得同时把责任给“明确”了。德鲁克在《管理的实践》里提了个醒：没有责任的地界儿是长不出成果来的。有本事的员工确实需要点儿空间去琢磨琢磨、去试着摸索摸索，可这责任也得一并扛上。 低水平的管理容易出岔子：要么是完全不管任人折腾没个边儿，要么是管得太细事儿全上手操心。这两种都不行。 真正的高招是：留足判断的余地，把成果责任落实到人。 德鲁克强调说，管理可不是光盯着过程怎么干，而是得对结果负责。 只要责任这层窗户纸捅破了，空间就不会变成失控的野马。 最后咱就用德鲁克的那一套给老板们支三个招： 第一是拿清晰的目标去对齐大伙儿的心， 千万别用情绪去压制。 能力强的人心里最有数： 他们只服目标不服你那堆情绪。 第二是围绕着长处去给活儿安排得明明白白， 别老是盯着短处想怎么去纠正。 管理这活儿的任务就是要放大能力， 而不是去改造人的性格。 第三是在给自由的同时把结果的担子挑明了。 自由和责任这两样东西必须得是一起来的。 所以啊， 真正会管人的老板， 哪是想把有本事的人给“管住”？ 那是让他们更好地把成果给创造出来。